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想要员工做出成绩?领导先做到这1点!

2019-02-19  网上百家乐

    华章妹说

    经验丰富的领导一定比员工更有判断力吗?

    这个时代已经不能完全沿用过去的成功经验,甚至,如果不舍弃以往的经验就会被拖后腿。

    领导者需要尽早察觉时代动向,并具备察觉之后迅速开展行动的能力。

    在互联网、云端、社交网络的时代里,需要一种前所未有的全新的管理模式。

    想要管理好从记事起就沉浸在网络里的这代年轻人,大叔级人物需要格外注意5个方面。以下,Enjoy:

    01 开会时规定位置毫无意义

    我创办的ALEX公司是一个实验室,旨在研究探索新时代的创业和公司的形态。

    因此,我们不遵循20世纪的模式,反复摸索21世纪的管理模式是什么样的。我们想要开创一种和以往的企业完全不同的管理方式。

    我认为在互联网、云端、社交网络的时代里,需要一种前所未有的全新的管理模式。

    我之所以会这么想,很大程度上是受以前在谷歌公司的工作经验的影响。

    传统的阶层化组织结构大大延误了公司决策,因此我们不搞无意义的阶层,换言之,我们追求一种“全平面的组织结构”。

    这里想问一个关于企业文化方面的问题:

    诸位工作的公司里,开会的时候,是事先安排好参会者的座位,还是大家随便坐呢?

    我在索尼公司费尽心力使VAIO大获成功,之后于2001年被调到了电视部门。

    当时索尼公司的电视团队位于大崎的办公楼里(现在因为开发重建已经搬迁),这个部门是索尼公司著名的保守派,一贯自视甚高。

    但是,当时正值从显像管向平板过渡的时期,电视部门在业绩方面已经进入痛苦挣扎的时期,我当时真正的任务是进行电视团队的改革。

    VAIO团队的文化和谷歌公司的文化是比较接近的。

    无论是事业部长还是公司领导,他们要是开会迟到的话,会议室里基本就已经座无虚席了。

    大家不分职务高低坐在一起,进行着激烈的讨论,气氛非常热烈。

    然而,在大崎的电视团队里,会议室里座位都是事先安排好的,有时还会准备桌签,如果我迟到一会儿,大家都会静静地等着。

    我一开始讲话,大家就纷纷埋头做笔记。在这样的氛围中,我心情沉重,同时也深刻地意识到,想要进行改革,就必须先改变这种文化。

    即使同属索尼一家公司,VAIO团队和电视团队的文化完全不同,甚至感觉像别的公司一样。

    关于阶层化的组织结构所带来的问题,前面也提到过。

    如果只把云端作为一种技术手段或基础设备引进来,而不将组织体系平面化,就不可能提升企业经营决策的速度。

    为了充分运用云端的实时性提升经营决策的速度,就必须减少组织结构中无用的阶层,尽可能将组织结构平面化、简单化。

    02 有时员工的判断会比领导更出色

    以往的阶层化的组织体系是基于这样一个基本认识而成立的:

    认为科长比普通员工,部长比科长具有更高的判断能力。

    在经济稳步发展的时代,通过沿用过去的成功经验,确实取得了一定的成果。

    因此经验丰富的领导比员工更有判断力,这种说法是有一定道理的。

    但是现在这个时代已经完全不能沿用过去的成功经验了。甚至可以说,现在如果不舍弃以往的成功经验就会被拖后腿。

    这样来看,我们所需要的是能够尽早地察觉出时代动向的能力,以及在察觉之后能迅速开展行动的能力。

    比起远离一线的领导,在现场的负责人有时可能更加敏锐。

    另外,从舍弃成功经验的层面上来看,还未有过成功经验的员工可能在这方面更有优势。

    可以说,比起那些习惯了网络时代之前的工作方式的那一代大叔级的人物,从记事起就沉浸在网络里的这一代人更有优势。

    即使是史蒂夫·乔布斯,他最开始虽然也会批判部下的想法,但不知从何开始,他也会把那些想法像说自己的想法一样表达出来,据说这种事情时有发生。

    众所周知麦金塔电脑(Macintosh)原本是杰夫·拉斯金所做的项目,也是乔布斯后来“抢”过来的。

    可见即使是天才乔布斯,他的想法也并非完全出自他自己。

    03 “我来担责任,你就放心大胆地干吧”

    领导者所应具备的一项重要的素质就是,能对自己团队的行为承担全部的责任。

    在我们公司的会议上,大家都是站在平等的立场上进行讨论的。社长也作为其中的一员加入讨论。

    开会的时候极力避免“留到以后再讨论”这种情况,大家都努力在会议当场做出各种决策。

    当然对于最终决定的事项,我承担全部责任。

    当员工明确表达自己的意见,阐述自己的方针,并且自主采取行动,只要领导接受他们的意见并决定实施,就会鼓励他们放手去干。

    责任一律由领导承担,这是我们公司的一个基本立场。

    当然,有时还需要凭借经验做判断,这时领导大多会从全局的角度出发,给员工一些适当的建议。

    我始终认为员工会在多大程度上听取这些意见,会怎样影响最终的判断和付诸行动,完全取决于当事者本人。

    至于最后的结果,肯定有好也有坏,但是可以发现,那些个性坦诚,善于听取意见的员工的进步是飞速的。

    那些性格傲慢,不懂得谦虚和感恩的员工,在达到一定程度之后,就会停滞不前,一直在重复犯同样的错误。

    我们不能压制年轻人的新奇想法和行为模式,而应期待他们做出基于自己的感性和灵感的贡献。

    因此身为领导要做好思想准备,不论如何自己要负最终责任。

    04 尽量减少会议人员

    在日本的公司里,虽然领导阶层想让员工平等地进行讨论,但公司的员工还是很拘谨,在社长和其他高管面前大多不敢说自己的真心话。

    这时作为领导,首先必须明确会议就是让大家开诚布公地进行讨论的场合,领导也是参与讨论的一员,要努力营造这种平等而坦诚的氛围。

    如果领导做了这些努力,但员工仍然不积极发言的话,就意味着员工本身也有问题。

    这时领导要花时间努力引导他们,让他们说出自己的真实想法,从根本上改变员工的意识。

    另外,为了开会时不跑题、不浪费时间,必须明确开会的目的,引导参会者在发言时始终意识到讨论的目的,这是非常重要的。

    如果不注意这一点,就会增加很多没用的发言,浪费大家的时间。

    “尽可能减少开会次数,缩短开会时间”是我一直注意的事项之一。

    如果在日常的工作中沟通顺畅的话,自然就能减少开会的次数,缩短会议的时间。

    在谷歌公司,每次开会的时候,会议的主持人都会在最开始就明确会议的目的和议事安排。

    另外,在会议结束的时候,主持人也会督促把项目的实施时间、截止日期、相关负责人等记录在案。同时要保证参加会议的人都是和会议相关的人员。

    史蒂夫·乔布斯有一个很有名的故事——

    他在开会的时候,如果看到有不认识的人参加会议的话,会当场确认“你是谁”,如果是和会议无关的人员就请他们离席

    05 写给那些苦恼“不能管理好下属”的领导

    对我来说,努力建设一家21世纪的新型公司,是对我迄今为止学到的各种组织建设和管理知识的一种新挑战。

    在索尼公司工作的时候,我遇到过上级领导的一些不讲理的要求。

    在公司整体管理能力下降的过程中,我分外感受到了其中的悲哀。另外,我的做事方法有时卓有成效,有时也行不通。

    在谷歌公司工作的时候,我对身处美国公司的日本法人这一立场备感艰辛,同时也感受到了在外企这一组织结构中工作的局限性。

    现在所做的事情,可以说是基于过去所有经验的一种实验。

    我努力认真听取每一位员工的意见,修正自己工作中存在的问题,如果发现更好的方式就会采用。“在经营的过程中”不断完善自己的新公司。

    从我自身的经验出发,如果说要对那些苦于公司运营管理的人们提一个建议的话,那就是要舍弃“按自己的想法控制员工”的念头。

    只要做到这一点,公司的运营就会变得轻松不少,也能在很大程度上减轻管理者自身的压力。

    管理者应该具有这样一种姿态:

    上司对下属并不是下达命令,而是要站在请下属帮忙工作的立场上,对于他们所做的工作,要怀有感恩之心。


    关于作者:辻野晃一郎,1984年入职索尼,历任VAIO、数码TV、家庭影院、个人音响各部门总负责人。2007年入职谷歌,担任谷歌日本法人总裁。2010年创办Alex株式会社,现任该公司总裁兼CEO。

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