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伟大的领导者,都从“为什么”开始

2019-02-20  网上百家乐

    文 | 西蒙·斯涅克

    无论是创业,还是做其它任何事情,初心很重要。到底什么是初心?比如说你做企业的最初目的是为了服务你的用户,但是随着企业的发展壮大,你逐渐偏离了你的服务目标,变成了以财务数据为导向目标,这就是改变了初心。而真正伟大的领导者,是能够把最初决定的事情坚持到底的,任何因素也无法改变,也就是能够保持住初心。

    黄金圈法则

    为了鼓舞众人,少数领导者会选择“感召”,而不是使用操纵手段。无论这些领导者是个人还是组织,他们的想法、行为和沟通方式都是一模一样的,而且跟我们这些普罗大众完全相反。不管他们是有意,还是无心,他们的思维方式符合一个自然生成的模式,我称之为“黄金圈”。

    黄金圈让我们从另一个角度思考这个问题:为什么有些领导者和组织能够拥有如此不可思议的影响力?

    它能让我们清清楚楚地看明白,为什么苹果可以在这么多行业里实现创新,而且从未失去这种能力。它不光让我们清楚地认识,西南航空如何成为史上最盈利的航空公司,它更帮我们想明白,为什么这家公司的举措会见效。它甚至能帮助我们理解,为什么人们会追随马丁·路德·金去参与一场改变国家的运动,为什么人们会在肯尼迪故去之后,接过接力棒,继续把人类送往月球。

    黄金圈揭示出,为什么这些领导者能鼓舞人们去行动,而不是操纵他们的行为。

    这个迥异的视角不仅能帮助人们改变世界,它还能转化为实际的应用方案,提升人们鼓舞他人、唤起热忱的能力。你可以把它用作行动指南,去大幅提升领导力,增强企业文化,选到更好的员工,做出更好的产品,提升销售量,扩大营销影响力。它甚至还能告诉我们,“忠诚感”是因何而来,如何创造出强大的动能把一个想法扩展成为一场社会运动。

    由内而外,还是由外而内

    在我们探索如何运用这个法则之前,请让我先给它下个定义。我们从黄金圈的外圈讲起,再一层层进入核心。

    做什么:世界上每个公司和组织都知道自己是“做什么的”。每个人都能轻松地说出公司卖什么产品,提供什么服务,或者自己在公司里是做什么的。“你是做什么的”,这个问题很容易回答清楚。

    怎么做:有些公司和个人知道自己是“怎么做”的。你说他们是“差异化的价值主张”也好,“专有流程”或“独特的销售主张”也罢,“你是怎么做的”,通常说的是某样东西为什么跟别的不一样,或者为什么会更好。这个问题的答案不像“做什么”那么明显,很多人认为这个问题是决策的驱动因素,是造成差异的根本原因。但如果你认为有了这一条就足够,那你就错了,因为还有一个细节因素你没考虑到。

    为什么:极少有人或公司能够说清楚“为什么我要这么做”。我问的这个“为什么”,指的不是赚钱,赚钱只是结果。我的意思是,你行动的原因是什么?你的本质目的是什么?你的信念是什么?你的公司为什么存在?你每天清晨为了什么而起床?别人为什么要重视你的想法?

    大多数组织和个人的做事方法和沟通方式是从外而内的,也就是从“做什么”到“为什么”。这么做很合理,从最简单明了的问题开始,最后才是最困惑的问题。我们告诉别人自己是干什么的,有时候我们会说我们是怎么做的,可我们极少说,为什么要这么做。

    可那些能够启发人、鼓舞人、唤起人们心中热忱的公司和领导者不是这样。无论组织的规模大小,无论他们身处什么行业,他们每个人的想法、行为和沟通方式,都是从核心开始,再往外扩散的。

    伟大的领导者是那些相信直觉的人

    如果你看看人类大脑的沟回,你会发现,从外到内,黄金圈的三个层次是与大脑的三个皮层精确对应的。

    人类大脑最外部的新皮层,也就是我们的“智人”大脑,叫做新皮质。它对应的是“做什么”。这个新皮质负责的是理性思维、分析和语言。

    中间的两层叫做边缘脑。这个区域负责的是我们的情感,比如信任和忠诚。它也负责所有的人类行为和决策过程,但它没有语言能力。

    我们从外到内做沟通的时候,也就是先说“做什么”的时候,人们的确能够理解大量的复杂信息,比如事实和特性,可这不会促使人采取行动。但是我们从内到外做沟通的时候,我们是在直接对着控制决策过程的脑区说话,而负责语言的皮层允许我们为这些决定找出理由。

    控制情感的那部分大脑没有语言能力,正是这种“断裂”让我们很难用语言表达情感。比如我们很难说明白,为什么要跟身边这个人结婚。“她很风趣,她很聪明,”可世上风趣又聪明的人多了去了,我们并不爱他们,也不想跟他们结婚。显然,爱上一个人的原因远不止是欣赏对方的性格和能力。真正的原因是,身边的爱人会让我们产生一种感觉,可这种感觉真的很难用语言描述清楚。这就是爱的吊诡之处,只有当我们找到爱情的时候,我们才会知道,因为“感觉是对的。”

    其他决策也是一样。某个决策感觉对了的时候,我们很难说清为什么要这样做:这也是因为负责决策的脑区并不负责语言,所以我们会给这个行为找理由。这种机制让民意调查或市场调查变得复杂起来。问问别人,为什么选你而不选别人,你会得到大量的证据,人们是如何为自己的决策找理由的,可是,这对揭示行为背后的动机并没太大帮助。不是因为人们不知道,而是因为他们说不出来。“做决策”和“解释决策的动机”是发生在两个脑区的。

    伟大的领导者和伟大的组织能够看到大多数人看不到的东西。他们擅长把我们从未想过的东西带给我们。电脑革命开始的时候,电脑用户们并没索要图形化的操作界面,可苹果给了我们;航空业的竞争如火如荼的时候,绝大多数搭乘飞机的客人从没想过“以少代多”的策略,可西南航空就是这么做的;面对艰难时世的时候,极少有人会问“我能为国家做什么”,而是在问“国家能为我做什么”,而约翰·F 肯尼迪正是凭借这个信念,开始了执政生涯。

    伟大的领导者是那些相信直觉的人;是那些先领会了艺术而不是科学的人。他们在赢得思想之前,先赢得了心灵。他们正是那些懂得先问“为什么”的人。

    如何平稳度过企业断层期

    沃尔玛起步的时候,是个小公司,微软也是,苹果同样是。他们不是靠并购或拆分起步的,也没有在一夜之间变成了巨头。几乎所有的企业和组织的起始点都一样:始于一个想法。无论一个组织是成长为一个数十亿美元的企业(比如沃尔玛),还是在头几年即宣告倒闭,绝大多数之所以会诞生,是因为某人或一小群人有了一个想法,就连美国的诞生也是如此。

    最初,推动想法的是激情,这种强有力的情绪会让我们做出相当不理智的事情。这种激情促使人们做出牺牲,好让那个伟大的理念得以实现。有些人退了学,有些人辞去了高薪工作,有些人会自动自发地超时工作,有些人搭上了爱情,甚至还有健康。这种激情太迷人、太强烈了,甚至会影响到别人。受到创始人愿景的鼓舞,不少公司的首批员工会显示出典型“早期接受者”的行为。凭着直觉,这些老臣子辞掉原先的工作,甘愿接受更低的薪水,加入一个失败率高达90%的新公司。可统计数据无所谓,激情和乐观情绪占据了主导地位,大家都热情高涨。就像所有的早期接受者一样,这些早期加入者的行为反映出来的更多是他们自己的性格,而不是公司的前景。

    然而,这么多小公司失败了,因为单靠激情是不行的。想要让激情存活下去,还得有结构才行。只有“为什么”,却没有“怎么做”,只有激情,却没有结构,失败的几率是很大的。还记得互联网风潮吗?激情遍地都是,可有结构的不多。然而,参加巨人峰会的那些人没遇到过这种问题。如何搭建系统和流程,让公司成长起来。他们属于统计数字中那10%的小企业,在头3年没有倒闭。事实上,其中不少发展得相当好。他们面临的挑战是另外一些东西。激情想要活下去,得有结构;可结构要长大,也得靠激情。

    这就是我在巨人峰会上看到的状况:眼前的一屋子人,都有创立企业的激情,也有修建起体系和结构、并带领它们发展壮大的知识。可这么多年来,他们一直把重心放在“把愿景变成能独立发展的企业”上,许多人开始一门心思只想着“做什么”或“怎么做”。他们只顾盯着财务目标,或是其他容易衡量的结果,只想着如何去实现这些具体目标,于是,他们不再关注自己当初为什么要创立这个企业,这跟沃尔玛很像。一个执著于服务社区的公司变成了一个执著于实现目标的公司。

    就像沃尔玛一样,这些巨人峰会的成员也是按照黄金圈,按照从里到外的顺序来思考、行动、沟通的。可随着成就慢慢变大,这个过程却反了过来。“做什么”成了最重要的,一切系统和流程都是为了迫求这些具体的结果。出现这种变化的原因很简单,断层出现了,“为什么”模糊了。

    组织面对的最大挑战就是成功,在公司还很小的时候,创始人会依靠直觉,做出所有重大决策。从营销到产品,从战略到策略,从雇佣到解聘,如果这个创始人相信直觉,他做出的决定会“在感觉上是对的”。但随着组织渐渐长大,发展得越来越成功,单靠个人无法做出所有的重要决定。一些值得信赖的人不仅要做出重大决定,也开始挑选人才。慢慢地,大喇叭越长越大,可“为什么”也越来越模糊。

    早期,直觉就像是决策的过滤器,到后来,数据往往成为唯一的决策依据。对于那些陷入“断层”的组织来说,他们不再受到伟大理念的感召和鼓舞。他们只是每天来上班而已,维护系统,达成既定目标。不再有大教堂要修建了,激情不再,感召力度降到了最低点。

    此时,对绝大多数每天来上班的人来说,他们只是来完成工作。如果内部的员工是这种感觉,外部的人会有什么感觉可想而知。难怪,操纵不仅成了公司做销售时的主要手段,也成了留住员工的法宝。奖金、升职、其他激励手段,甚至造成员工的恐惧心理,这些方法成了留住人才的唯一手段,这些绝不是感召。

    企业文化:传承“为什么”的最佳介质

    这幅图描绘的是组织内部的情景。上面那条线代表组织“做什么”随着时间变化的情形。对公司来说,衡量标谁一般是金钱,比如利润、收入、息税折旧摊销前利润、股价或市场份额的增长量。但用什么衡量标淮都可以,就看这个组织是干什么的了。如果这个组织负责救助走失的小狗,那衡量标准可以是成功得救的小狗数目。衡量“做什么”很容易,毕竟实事是具体的,容易计算的。

    第二条线代表“为什么”的清晰程度。组织应该确保的是,随着“做什么”取得的成绩越来越多,“为什么”也应该紧紧跟上。换句话说,随着大喇叭的音量升高,传出来的信息必须仍然要清楚。

    音量增大,只要“做什么”持续增长就行了。这样发展下去,任何公司都有可能成为老大。可是,让少数人或组织有能力领导众人的,是他们感召别人、维持清晰“为什么”的能力。“为什么”变得模糊的那一刻,就是断层的开始。此时,组织的声音很可能大得很,但说出的内容不再清晰了。

    组织规模小的时候,“做什么”和“为什么”会紧紧相随。组织的理念源自创始人的人格特质,因此早期的员工很容易领会。人们能够理解这些理念,是因为激情的源头离他们很近——那个人每天都会来上班。在大多数小企业里,所有的员工都挤在一个房间里办公,大家经常待在一起。时时待在一个极有领袖魅力的人身边,单凭这个,人们就会产生强烈的感觉,认为自己是一个不寻常事业的一份子。对于那些安于小规模的公司来说,尽管维持清晰的“为什么”可以带来高效率,但也不是特别重要。但对于那些想要通过“校车测试”、达到数十亿资产、或是规模大到足以影响市场或社会的企业来说,安然度过断层期就极其重要了。

    校车测试是个简单的比喻,如果某个组织的创始人或领导者被一辆校车给撞了,那缺了舵手的组织能够以相同的速度继续繁荣发展下去吗?有太多的组织极为依赖个人的力量,这些人一旦不在,组织就会瓦解。问题不在于万一这种情况出现该怎么办,所有的创始人最终都会离开或故去。问题在于,当这个不可避免的情况出现时,组织有没有做好准备。挑战不在于是否黏着领导者不放,而是要找到有效的法子,把创始时期的愿景永远鲜活地传承下去。

    为了通过校车测试,为了在创始人离去之后依然能保留感召和领导的能力,创始人的“为什么”必须要被人精炼出来,整合到企业的文化中。此外,组织还要有个完备的接任计划,目标是找到—个受到初始理念感召、并且已经准备好把它传承给下—代的领导人。未来的领导者和员工必须要受到某种更为宏大的东西感召(这是一种比创始人个性魅力更强大的力量),必须看到利润和股价之外的东西。(本文完)

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